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哪裡買



顏 色:黑紅 / 黑黃 / 黑綠 / 白黑 / 白紅



車 架:26吋高級鋁合金液壓管車架,搭配高質感塗裝設計



前叉: 高級SD 鋁合金100行程機械可鎖式避震前叉



頭碗:採用高CP值陽極頭碗



車手把:高級鋁合金車手 (附加高級鋁合金陽極副把手)



龍頭: 高級鋁合金龍頭



座管:高級鋁合金座管



中變:日本SHIMANO 3段式中變



後變速器:日本SHIMANO 8段式專用後變



控制桿:日本SHIMANO 3*8 煞變合一指撥式定位控制桿



飛 輪:日本SHIMANO 八速 專用定位飛輪



鏈條:高級8速定位鏈條



大 齒 盤:高級三片式 鋁腿大盤 (附加護盤蓋)



BB : 採用高級培林式BB中軸-降低騎乘阻力



車 圈:高級鋁合金輪圈



花鼓:高級陽極鋁合金卡式前後快拆碟煞花鼓



輪 胎:採用26X1.75世界知名品牌KENDA外胎



煞車系統:高級前後機械碟煞 / 160MM 碟盤



座 墊:舒適流線坐墊



踏 板:高級附加反光片腳踏板



※文案圖片僅供參考,詳細規格以本文案文字敘述為主※

※ 規格及重量以實際為準,原廠保留規格變動權利※

※建議您定期到專業的自行車行做檢修、微調整,以確保騎乘的安全,謝謝您。

因個人顯示器以及燈光不同,色差無法避免,商品以實物為主 ※

保固:車架 2 年、零件半年、消耗品不在保固範圍內
這裡最便宜



1.變速正確使用方式

自行車的變速檔位搭配關係到您傳動系統零件壽命,不正確的檔位搭配,會給變速系統帶來很大負擔,

長期變速檔位搭配不正確會照成 傳動系統各部位零件包含 大齒盤 / 中變 / 後變速器 / 飛輪 / 鏈條 零件壽命減短。




前面有三片齒片的稱之「大齒盤」。而後面有很多齒片的「飛輪」,帶動大齒盤變速的撥鏈片稱「中變速器」,而帶動後飛輪變速的稱之為「後變速器」,變速器變速是有限制的,鍊條的彎曲斜率不能太大,否則時間久了就容易耗損外還會產生斷掉的危險,所以變檔位子一定要正確使用 讓您騎得舒適愛車的零件耗損也降到最低。



正確使用方式 例如27速的變速器係統:

鏈條在大齒盤的大片齒片時,鏈條在後面飛輪 最適當的範圍應該在 1~4片之間使用。 (第1片就是飛輪最小片)

鏈條在大齒盤的中片齒片時,鏈條在後面飛輪 最適當的範圍應該在 3~8片之間使用

鏈條在大齒盤的小片齒片時,鏈條在後面飛輪 最適當的範圍應該在 4~9片之間使用




因為騎乘中,若變速檔位不正確,會讓鏈條處在極度損耗的狀態,雖然可正常騎乘,但鏈條從上看會過於歪斜,長期下來 鏈條就會出現嚴重鬆動,甚至斷掉。

正確使用才能讓 大齒盤 / 中變 / 後變速器 / 飛輪 / 鏈條 零件使用壽命更長!!






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11月13日,「2016 Asia Artist Awards」方面公佈了電視劇部門和歌手部門進行的粉絲投票結果。

投票於11月3日至12日進行,根據投票結果,電視劇部門男演員人氣TOP10為:伯賢、朴寶劍、李準基、宋仲基、柳俊烈、朴海鎮、池昌旭、李鍾碩、蘇志燮、尹施允;女演員人氣TOP10為:潤娥、宋慧喬、金裕貞、朴信惠、秀智、金賢珠、文彩元、金智媛、惠利、孫娜恩;歌手部門人氣TOP10為:EXO、防彈少年團、Seventeen、BTOB、VIXX、SHINee、水晶男孩、B.A.P、iKON 、WINNER。這樣,伯賢、潤娥、EXO將分別獲得「粉絲投票人氣獎」。

另外,「2016 Asia Artist Awards」將於11月16日在首爾慶熙大學和平殿堂舉行。目前,確定出席該活動的演員有潤娥、秀智、朴信惠、朴寶劍、金裕貞、柳俊烈、郭時暘、朴慧秀、申譞洙、NANA、晉久、金智媛、南宮珉、成勳、李正信、徐康俊等;歌手方面有EXO、Block B、VIXX、AOA、防彈少年團、TWICE、SEVENTEEN、G??ummy、Dynamic Duo、MAMAMOO、黃致列、韓東根等。(責編:邵天翔)<全星網>


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  • 作者: 盧佑喬






奇異公司(General Electric Company, GE)在前執行長傑克?威爾許(Jack Welch)二十一年的帶領下,市值成長四千億美元,躍升全球最有價值企業之一,威爾許最知名的改革就是大幅裁員,曾在五年內裁了11萬名員工,裁員率高 達40%!這位「奇異傳奇」曾說:「領導者最困難的決定,就是要員工走人。」究竟如何正確裁員,才能帶來最小傷害、最大效益?

本文四大重點:1.差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間。2.坦承──在對的時間,裁對的人。3.別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣。4.裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員。

1. 差異化管理—不讓墊底成員偷走團隊的精力和時間



威爾許被《財星》(Fortune)譽為「世紀經理人」、「CEO眼中的CEO」,他提出了「差異化管理(Differentiation)」,每 年將員工評為最頂尖的前20%、中間的70%和墊底的10%,讓經理人對不同層級的員工採取適當的管理方式:前20%的員工享有豐富的資源和獎勵,中間 70%則擁有充分的訓練機會和正面回饋,而最後的10%必須收拾東西走人。

為何墊底的10%必須被裁員?批評者認為公司應該提供訓練,給他們機會成長,然而威爾許表示,這些員工不僅對公司業績沒有幫助,他們還偷走了組織內最寶貴的東西──團隊的精力和時間!

這份「偷取」源於經理人和員工內心的糾結。離職的員工勢必會沮喪悲憤,但解雇人的主管心裡也必定不好受。面對任職多年卻表現不佳的員工,經理人猶豫 不決,不適任應當解雇,但礙於情分又難以說出口,在舉棋不定而拖延裁員的過程中,團隊必須為墊底的成員收拾工作上的爛攤子。經理人日夜苦惱、進退兩難,原本應該專注於栽培頂尖員工的心力和時間,都被墊底的10%偷走了,因此他們必須走人,讓組織資源聚焦有潛力的對象,同時招募優秀的新人



(圖片來源:Flipkart官網

市值高達110億美元的印度電商龍頭Flipkart正是採用差異化管理。今年七月,這隻亞 洲獨角獸向邦加羅爾總部內700至1000名員工提出離職「建議」。Flipkart發言人表示,為了維持組織精簡,公司藉由公正、透明的機制將員工評為 三種層級,若墊底的員工在公司給予技術協助後仍表現不佳,會建議他們「向外尋找更能發揮長才的工作」,或是等著領資遣費。

Flipkart的競爭對手、印度新興電商Snapdeal也採用類似機制,今年二月對公司內200名表現落消耗品 後的員工發送「績效改善通知」(performance improvement notice),要求他們一個月內改善工作效率,否則離開公司。

看似殘忍的管理模式,其目的是讓「公司對員工採取不同措施」。威爾許強調評價不只以業績為依據,人格特質、團隊精神等也納入考量。分類評價幫助員工了解自己在團隊中的位置,公司也給予最適當的照顧和訓練。

2. 坦承──在對的時間,裁對的人





(圖片來源:Pexels

裁員的時間點影響這段雇傭關係將以什麼氣氛收尾,雖說越快解雇越好,但不能讓人感到倉促、草率,也不能因為憐憫而一再拖延。

「坦承」(Candor)是差異化管理的核心價值之一。在透明、坦白的評價與溝通下,經理人更能拿捏「對的時間」,讓人事異動不致突然發生,員工面對裁員也有心理準備,能盡早規劃未來

電影常有員工當場被主管炒魷魚的劇情,這樣看似「霸氣、果斷」的做法卻是領導人最該避免的。突如其來的噩耗讓多數人感到不服,最終在未溝通的情況下不歡而散。員工因委屈、怨恨而批評前東家、抹黑公司形象的案例不在少數,甚至進行洩密、竊取財產等報復行為。



(圖片來源:Pexels

資安軟體公司McAfee曾表示,離職員工因心生不滿,放病毒破壞公司電腦系統、竊取檔案的 案件越來越多, IT產業尤其容易受害。2015年台灣半導體公司穩懋就發生離職員工竊取公司機密、外洩給中國競爭對手的事件。美國洛杉磯一名亞裔工程師Derek因不甘 於資遣,盜取並出售前東家航太公司Rogerson Kratos的電子技術機密,最終獲判商業間諜罪成立。

經理人須切記離職員工也是公司的一項「產出」,不當裁員不僅損害公司聲譽,還可能埋下禍患。外人也會將離職員工的品行、能力納入「前東家的訓練成果」。因此,讓員工有尊嚴的離職也是公司應有的人事考量

經理人倉促裁員使員工感到屈辱,而拖泥帶水會造成公司內部氣氛緊張。不僅即將被解雇的員工感到不安,該部門或相關團隊也因此承受無比壓力,無形中打 擊團隊信心、影響工作效率。威爾許在個人文章中透漏,一位CEO朋友表示當他終於向員工說出裁員決定時,內心如釋重負,甚至希望早些公布,才不會和員工存 有芥蒂,耽誤他們尋找下一份工作的時間。

3. 別忽略「倖存者」!為留下的人重振士氣





(圖片來源:Pexels

工作幾乎占據現代人的生活,裁員噩耗造成公司內部人心惶惶、氣氛凝重。對心情沮喪的離職者,除坦承告知前因後果、給予遣散費,經理人的輔導、建議也能幫助離職者另謀他職。然而大幅裁員或部分解雇後,不只是離職者需要重拾信心,留在公司的「倖存者」往往也需要心理調適。

心理學上的「裁員倖存者症候群」(Layoff Survivor Syndrome),意指留在公司的員工因罪惡感(他們仍保有工作)、疲倦(工作量在人力精簡後相對變多)、焦慮(懷疑自己是下一個裁員對象)等不安的情 緒,導致身體和心理上的病症,例如頻繁感冒、腸胃不適、焦慮、鬱悶等。這些情況無關離職者與你是否要好,而是由於公司整體氣氛改變,多數人內心的忠誠和歸屬感被不安和猜忌給取代

驚喜價

(圖片來源:Pexels

哈佛商業評論(Harvard Business Review)在探討這個現象時提出了經理人的因應做法,本文分析相關文章後列出主要四點:

A. 加強和員工之間的溝通,讓員工知道發生裁員的因素以及個人表現,讓他們明白自己的經驗能力對公司而言是有價值的。除了面談諮詢,也能邀請員工參與討論和決策,充分的參與感能重振工作熱情和員工信心。

B. 裁員過程透明化,公平、公正的決策過程證明公司確實保障員工權益,倖存者也會重新建立對公司的信任感。這點對於前10%的頂尖員工尤其重要,他們知道自己不會是裁員目標,但一間缺乏公信力、不保護員工的公司會讓他們產生跳槽想法。因此,公開決策資訊有助於留住重要人才

C. 說明此次裁員對公司的影響,空出的職務務必明確交辦以減少職責上的灰色地帶,讓員工迅速回到正軌、維持效率。研究指出,若員工預期公司很快又會裁員,悲觀的預感將嚴重影響工作效率。倘若沒有緊急的下一波裁員,可以告知員工裁員暫時告一段落,降低員工心中的不安全感。

D. 活絡公司氣氛,低迷的工作氛圍壓抑創新,安排有挑戰性的工作能刺激員工思緒、凝聚向心力。

4. 裁人不裁心!看思科和嘉信集團如何處理裁員



被裁員的員工雖然表現不符合公司期待,但不可否認他們曾為公司付出過。有些人不甘於被迫離職而鬧到撕破臉,也有人心存感激的離開、在公司幫助下找到新工作。本段將以兩個案例說明公司如何支援離職者,達到「裁人不裁心」。

案例一:思科(Cisco)在網路泡沫時期的作法

1995年起發生「網際網路泡沫」(Internet bubble,又稱互聯網泡沫、dot-com泡沫),起因為新興網路企業與科技業股價飆升,引來投機客炒作。泡沫最終在1999至2001年破裂,除了大量網路公司崩盤倒閉,也重創科技股和相關產業。

IT領導品牌思科也難逃此劫,在這段期間股價暴跌、大量裁員。但他們堅持即使精簡人力仍要做個好雇主,對裁員後想要轉換職業領域、精進專業技術的人提供學習津貼,離職後若投入慈善事業或社會企業的人也可獲得薪資補助。對於倖存員工則提供休假來安撫情緒。思科的作法不僅讓離職者備受關懷與尊重,也安撫倖存者的不安。

案例二:美商嘉信理財集團(Charles Schwab & Co.)獎助方案

美國券商嘉信理財集團,除了提供裁員後18個月內重新獲得雇用的人七千五百美元的獎金(Hire-back bonus),嘉信集團CEO成立一千萬美元的「學習報銷基金」(Tuition reimbursement account),被解雇的員工若有意提升技術能力,每人可獲得最多兩萬美元的學習補助。嘉信集團的獎助計畫提升離職員工學習動機,更彰顯他們注重育成的企業風範。

從這兩個案例中可見,離職者受到好的照顧和支援而精進能力、重拾信心,倖存者明白公司重視每位員工的價值、提升對公司的信任和忠誠。裁員補助看似額外開銷,卻留住了無價資產──人心。

新創企業Book In A Box執行長Tucker Max在個人文章中寫道:「把錯的人留在錯的職位上時,不可能創造雙贏。」(Everyone loses when the wrong people are in the wrong jobs.)裁員雖為必要之惡,若經理人應對得宜,將為公司帶來成長,對離職員工也是嶄新契機。

參考資料:



1. The Biggest Thief in Your Organization

2.Jack Welch: ‘Rank-and-Yank’? That’s Not How It’s Done

3. After Layoffs, Help Survivors Be More Effective

4. 2 Questions to Ask Before You Fire Someone, By Tucker Max

5. Layoff Survivor Syndrome, By Helgi Eyford, PhD

6. Engaging the Survivors of a Layoff, By Wendy Hallmark

7. Techcircle: Flipkart to lay off underperforming employees

8.SHRM: Layoff Aftermath – Learn how to minimize the aftereffects of layoffs, By Susan J. Wells

9.Harvard Business Review: How to Help an Underperformer

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下面附上一則新聞讓大家了解時事

中國時報【報導陳張眾】

時間回到1941年,紐約曼哈頓34街一間只有6位工匠的小工坊裡,COACH還只是間由家族經營的小皮件商,直到Miles及Lilian Cahn夫婦於1946年經手管理後上軌道,轉眼品牌已屹立不搖4分之3個世紀。

品牌形象 完美塑造

到了60年代,品牌首位設計師Bonnie Cashin在Cahn夫婦邀請秒購商品下加入,在原有使用棒球手套柔韌皮革的基礎上,玩出不少經典款式,更設計出首個女包系列;身為美式運動風格先行者的Cashin,也賦予品牌包款另種不同的閒適優雅,柔軟隨興的Duffle、80年代聯合航空空姐必備的Stewardess(Saddle包款的前身)、有圓形旋釦的Dinky等包款,為COACH在當時歐陸獨霸的時尚圈中,撐起一片天地。

隨著90年代精品漸漸百花齊放,COACH在屆時CEO Lew Frankfort與設計總監Reed Krakoff合力下,奠定多數人對品牌的形象,雙C印花、全球統一的明亮店面,簡潔、百搭、實用等關鍵字,讓品牌成了時尚必備的入門單品,而此一調性也在2014年新任的CEO Victor Luis任命來自英國的Stuart Vevers為創意總監時被釐清地更為貼近當代。

年輕熱血 搖滾不羈

有如Vevers曾說過:「法國人有時髦(chic),美國人有的是酷(cool)。」隱性躲藏在美國精神中的酷勁,成為串起COACH體現其星條旗底下純正血統的完美證明;去菁英主義的奢華多了年輕氣質,在此非關年紀,而是種正向熱血的精神狀態,甚至延伸到成衣系列中;取自公路旅行中來的骨董車,拼貼學院風格裡的可愛徽章,依舊鎮守於紐約總部的工匠與製版師將鞣皮縫線工藝傳承,猶如本次借調來台展出的Vintage膠囊系列,懷舊情懷中融合著無盡搖滾不羈氣質。

縱使大環境不景氣,COACH今年宣布在全美關閉250家躋身在百貨公司中的店鋪,並將其經費投注在更新現存直營門市的裝潢門面中,總體來說這表示我們將看見一個更專注於自我形象的品牌,及一個在過去、現在和未來都更cool更有型的美式奢華典範。

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